空氣壓縮機代理商的存活與常存
  時下的空氣壓縮機經銷商、代理商制造行業，的確可以說魚龍混雜，良莠不齊。近于年銷量上億，數十幾百人軍馬隊;小者孤身一人或社區便利店搭擋，盈利只夠油費。但若從企業的側重點和表達形式上，則能夠把空氣壓縮機代理商分成存活和常存二種情況，也是二種人生境界。
  在存活環節，代理商是啥好賣賣哪些，哪有機遇就往哪兒鉆，由于最先要處理吃飽穿暖難題，歸屬于典型性的“投機性”型運營。在這個環節，代理商擅于把握機會，但因為目光不一樣，自然環境不一樣，因而抓的點也不一樣，這造成 了代理商出現了不一樣的分裂，兩年以后大小不一，很強有弱。
  在存活環節，代理商老總的工作能力具有了促進功效，這一階段，老總的工作能力是重要。典型性主要表現是銷售員搞不懂的，老總親自出馬，馬上拿到。因為本人強力的把控工作能力，促使企業和銷售市場都能快速往前推動，這些代理商以后也出現了分裂：有的老總如今依然是奮勇向前，諸事親歷親為;有的老總則把自己的工作能力教授給職工，或是是引入比自身業務水平更強的人，替自身沖峰。前面一種挺累，但企業卻沒有搞好;后面一種很輕輕松松，但企業卻做得非常好。
  在常存環節，代理商并不是哪些好賣賣哪些，只是看自身該做誰的交易，誰的果斷不做。因而在引入商品時，差價和現行政策，已不是根本性要素，而大量考慮到的是生產廠家的銷售計劃方案、將來的發展前景、本身的資源配對這些。
  因此，許多 依然懷著“我的商品盈利室內空間大，給的適用多”老意識的空氣壓縮機整個設備和零配件生產廠家，只有吸引住仍處在存活環節的代理商，把握不住這些you秀的代理商，由于生產廠家宣傳策劃的產品賣點早已和這種代理商的本質要求不配對了。
  不論是尚在存活環節還是常存環節代理商企業的組織架構全是“2 1”型：“2”是市場銷售和會計，“1”是人事部門。市場銷售造成盈利，會計來操縱成本費，人事部門是盈利的確保。
  在存活環節，代理商把重中之重放進市場銷售上，而要想常存，去除空氣壓縮機銷售市場大環境要素，只是靠銷售量是不好的，由于銷售量造成的盈利沒辦法和持續升降的成本費差不多，這時，就規定代理商要高度重視成本費的操縱和職工的塑造，那樣才可以根據總體的提高推動盈利的提高，另外操縱成本費的提升。這就是為何空氣壓縮機代理商要從粗暴個人生長發育邁向企業化、系統化、產業化的路面。
  從存活到常存，是許多 空氣壓縮機代理商bi需要考慮到的難題，要是沒有常存的觀念，即便在2016年存活出來，2017年也一定會活得瀟灑特苦、挺累。
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